Lições de gestão: o que define um bom líder?

12 de setembro de 2018 | por Filipe Isensee

Gestão é uma dessas palavras-conceito que, embora arraigadas ao campo empresarial, também fazem parte da nossa vida. Quem ocupou um cargo de comando sabe que gerenciar é uma tarefa de perspicácia e sensibilidade, na maioria das vezes estabelecida a partir de certa hierarquia. Gerir é se relacionar com outras pessoas, tomar decisões, dizer “sim” e “não”, elaborar, delegar, lidar com anseios e expectativas, as suas e as dos outros. Por causa disso, pressupõe diálogo e diálogo – se ainda não está pressuposto – é também ouvir o outro. Sim, você pode gerenciar um negócio (com funcionários, metas de lucro e alcance, coisa e tal), mas também uma casa, não é mesmo? Em alguns aspectos, esses mundos aparentemente distintos se tocam, eventualmente se sobrepõem. Há crises tanto lá quanto cá, bem como soluções possíveis para os problemas.

A coleção 10 Leituras Essenciais se debruça sobre o emaranhado de ideias sobre gestão e aponta caminhos novos, os insights tão perseguidos por quem leva o assunto a sério. O selo Harvard Business Review reforça o compromisso da proposta, que traz, em cada livro, uma seleção de dez artigos sobre o tema abordado. Aqui, fazemos um combo, e apresentamos três títulos – “Gerenciando Pessoas”, “Gerenciando a si mesmo” e “Desafios da Gestão” – a partir de um texto de cada.  É um aperitivo-gestão.

Gerenciando Pessoas

Em “A síndrome do fracasso inevitável”, Jean-François Manzoni e Jean-Louis Barsoux  falam sobre o desempenho insatisfatório de um funcionário. Momentos de decepção como esse fazem parte do histórico de todos nós. Nesse caso, normalmente a culpa recai somente sobre o funcionário, que é desmotivado, ou que é incapaz, ou que não sabe estabelecer prioridades. Não faltam “que” e “ou” para aumentar a lista, mas é necessário incluirmos um “mas”.

Senta que lá vem o “mas”:

A pesquisa feita pelos autores sugere que os chefes são frequentemente cúmplices da falta de sucesso dos funcionários ao reforçar uma dinâmica que predispõe ao fracasso pessoas tidas como menos eficientes. Eles contextualizam: “Se o efeito Pigmaleão descreve uma dinâmica na qual um indivíduo corresponde a grandes expectativas, a síndrome do fracasso inevitável explica o contrário. Ela descreve uma dinâmica na qual funcionários tidos como medíocres ou de desempenho fraco acabam correspondendo às baixas expectativas que os gestores têm em relação a eles”. Assim, por vontade própria ou não, esses funcionários deixam o trabalho.

Contudo, muita coisa pode acontecer antes desse desfecho.

Uma consequência desse julgamento precipitado é que o tal funcionário, suspeitando que não tem mais a confiança do superior, passa a duvidar dele mesmo e perde o rendimento. A bola de neve avança, soterra a autoconfiança dele, e você enxerga nesse comportamento uma prova de mediocridade. A síndrome prejudica a todos, porque a tendência é que o funcionário deixe de contribuir com ideias e fique na defensiva; da mesma forma, o espírito de equipe, tão importante para o bem-estar do conjunto, é afetado com o desequilíbrio. Para evitar desarranjos do tipo, a inteligência precisa estar aliada à delicadeza.

Entre as sugestões para reverter a síndrome, os autores apontam:

– proponha uma conversa com o funcionário em um lugar neutro, que não seja ameaçador.

– baseando-se em fatos, reconheça os pontos fortes e fracos do funcionário.

– exponhas as possíveis causas dos pontos fracos.

– identifique maneiras de melhorar o desempenho e afirme sua vontade de contribuir para isso.

–  chefe e funcionário devem concordar em se comunicar mais abertamente.

Manzoni e Barsoux lembram que a síndrome, mesmo comum, não é inerente ao meio organizacional. Nessa perspectiva, fica claro a importância de um gestor consciente da sua função. Como a prevenção é sempre o melhor caminho, eles indicam dois comportamentos que podem evitar o surgimento do mal-estar:

– crie boas expectativas com novos funcionários logo de cara e solte as rédeas quando eles passarem a dominar as tarefas.

– questione regularmente suas ideias e suposições sobre os subordinados. “Para que a síndrome possa ser revertida, os gestores devem questionar as próprias suposições. Além disso, precisam ter a coragem de buscar em si mesmos as causas e as soluções, antes de repassar a responsabilidade”, reforçam eles.

Gerenciando a si mesmo

Quando as coisas não vem bem, é normal identificar a falta de tempo, de recursos e de oportunidades como as causas da turbulência. No artigo “Recupere o controle sobre seu trabalho”, Heike Bruch e Sumantra Ghoshal destacam que o buraco costuma ser mais embaixo: “O que atrapalha o sucesso dos gestores é algo muito mais pessoal – uma profunda incerteza sobre como agir com bom senso”.

A pesquisa feita pelos autores mostra que inúmeros gestores ficam presos às armadilhas da ineficiência e fracassam naquela que deveria ser sua principal qualidade, a capacidade de tomar a iniciativa. “Os gestores realmente eficientes que observamos são resolutos, confiam no próprio julgamento e adotam visões amplas, de longo prazo, a fim de cumprir objetivos pessoais que correspondem aos da organização”, ressaltam.

O que está sendo colocado em questão, portanto, é o controle desses profissionais e a eficiência na administração de demandas. Isso significa saber definir prioridades e atacar objetivos de forma estratégica, superando possíveis limitações de recursos. É o que chefes de empresa e de família tentam fazer diariamente. Todo mundo parece concordar que não é o trabalho que deve tomar conta de nós, mas a realidade comprova como a prática pode ser complicada.

Sendo assim, os autores apostam em três estratégias para assumir o controle. É um resumo do que foi escrito acima:

– estabeleça prioridades para as demandas.

– ataque os objetivos de forma estratégica e seja paciente na espera dos resultados.

– com sabedoria e conhecimento, antecipe os obstáculos e crie alternativas.

No livro, cada um desses tópicos é contextualizado com episódios reais envolvendo empresas e gestores. A análise dessas histórias reforça o fracasso do gestor amedrontado e a potência da liderança com atitude. “Os gestores que se preocupam em se conformar às expectativas, explícitas ou imaginadas, reagem à falta de estrutura com desorientação ou paralisia. Gestores eficientes, por outro lado, agarram a oportunidade de ampliar o escopo de seu trabalho, expandir suas opções e perseguir objetivos ambiciosos”, ensinam.

Desafios de gestão

“O que define um líder?”
. A pergunta que dá nome ao artigo de Daniel Goleman é decisiva tanto para o futuro de uma empresa (de pequeno ou grande porte) quanto o de um país. Não é essa resposta que atravessa o eleitor na hora de escolher em quem votar para presidente, senador e deputado, por exemplo?

A despeito das muitas características atribuídas a um gestor exemplar, o autor destaca a inteligência emocional como a mais recorrente. “Sem ela, a pessoa pode ter a melhor formação do mundo, uma mente analítica e incisiva e um arcabouço infinito de ideias brilhantes, mas ainda assim não se tornará um grande líder”, completa ele.

Para Goleman, são cinco as principais habilidades que compõem a inteligência emocional:

– autoconhecimento: ou seja, ter noção sobre seus pontes fortes e fracos. O autor ratifica: “Pessoas com elevado nível de autoconhecimento não são nem críticas nem otimistas em excesso, mas honestas consigo mesmas e com os outros”.

– autocontrole: não vale jogar tudo para o alto ao menor sinal de problema, não é?

– motivação: prazer na conquista profissional.

– empatia: sensibilidade para entender o ponto de vista do outro.

– destreza social: saber construir relações.

Novamente, fica claro que essas lições extrapolam o mundo corporativo. Muitas discussões sociais importantes foram e são pautadas a partir dessas palavras: provavelmente, você ouviu muitos relatos sobre empatia este ano – os ganhos quando se a tem e, em oposição, a falta que ela faz nos dias de hoje -, e a tendência é que isso se mantenha.

Um gestor tem aptidões mais desenvolvidas que outras. Tudo certo até aí.  A partir da experiência e do feedback dos colegas, Goleman acredita ser possível fortalecer outras habilidades.  Ele sustenta que envelhecer faz bem a nossa inteligência emocional, mas lembra que, enquanto a tal maturidade não aparece, é indispensável se dedicar para aprimorá-la. “Claro que o processo não é fácil – leva tempo e, acima de tudo, exige comprometimento -, mas os benefícios de ter uma inteligência emocional bem desenvolvida, tanto para o líder quanto para a organização, fazem o esforço valer a pena”, confirma o autor.

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