Pipeline de liderança

2 de maio de 2018 | por Editora Sextante

De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

Quando as pessoas são promovidas ao primeiro cargo gerencial, costumam pensar que “chegaram lá”. Todo o trabalho duro como colaborador individual foi enfim recompensado e elas veem a nomeação para a gerência como motivo para celebrar: telefonam para a família, comemoram no restaurante favorito e em geral acreditam que estão mais do que prontas para assumir o cargo.

Na verdade, o sucesso como gerente de primeira viagem exige uma grande transição para a qual muita gente não está preparada. Talvez o aspecto mais difícil dessa transição seja que esses gestores passam a ser responsáveis por garantir que o trabalho seja feito por outros, não por eles mesmos. Ainda que possam reconhecer isso racionalmente, rejeitam a ideia em sua mente, como demonstra seu comportamento. É comum que se sobreponham aos subordinados diretos com sua expertise. Por exemplo, um gerente novato de um banco de investimentos pode decidir cuidar de uma transação complexa sozinho e se satisfazer em mostrar a todos sua extraordinária habilidade nessa área em vez de ajudar um subordinado direto a fazê-lo. Em outras situações, gerentes novatos acabam competindo com os subordinados diretos e às vezes eles mesmos realizam as tarefas quando se frustram com a abordagem de seu pessoal. Abrir mão de tarefas e responsabilidades que lhes valeram um cargo de gestor é um aspecto bastante difícil dessa passagem de liderança.

Em um mundo em que as empresas contam cada vez mais com trabalhadores do conhecimento, essa passagem é particularmente decisiva. A colaboradora individual de 22 anos hoje é a CEO de amanhã. Ela não precisa mais esperar 30 anos para ascender ao cargo máximo, podendo estar preparada em cinco ou 10 anos. Além disso, gerentes de primeira viagem em empresas com trabalhadores do conhecimento exercem enorme impacto na produtividade (em termos de eficiência de custos e crescimento da receita). Se estiverem agindo como colaboradores individuais, seu impacto será reduzido. Por essas razões, as organizações devem fazer mais do que apenas fingir que reconhecem a importância dessa passagem.

Para ajudar seu pessoal a ter êxito nessa etapa desafiadora, é preciso estar familiarizado com a mudança pretendida nas habilidades, no gerenciamento de tempo e nos valores profissionais, e facilitar esse processo. Primeiro, porém, é importante entender como as recentes mudanças pelas quais o colaborador individual passou redesenharam suas habilidades, o modo como ele distribui seu tempo entre as atividades e seus valores profissionais.

 

O poder crescente e as expectativas dos colaboradores individuais

Os funcionários da linha de frente contam com um acesso sem precedentes a volumes incríveis de informação pela internet e outras fontes e também têm grande liberdade para inovar, influenciar os resultados operacionais e atender os clientes. No entanto, não usarão essa liberdade – ou não o farão de forma sábia – sem que os gerentes de primeiro nível reconheçam que a era do “gestor militar” passou.

Gestores que apenas dão ordens, retêm informações e tomam decisões unilaterais não obterão o melhor desempenho de seu pessoal. O gerente tradicional que controlava as pessoas retendo as informações é um anacronismo. Hoje, os funcionários esperam ter acesso a dados antes considerados privilegiados e ser envolvidos no processo de tomada de decisões. Também desejam certo grau de autonomia para realizar as tarefas. Em outras palavras, querem orientação, mas também a liberdade de escolher como chegar ao seu destino.

É importante reconhecer que a maioria dos funcionários está mais experiente e consciente sobre questões de carreira do que no passado. Eles viram parentes e amigos perderem empregos em processos de downsizing e sabem que a única estabilidade real no emprego é possuir habilidades valorizadas pelo mercado e conhecer os planos de carreira em suas profissões. Por isso, esperam oportunidades de desenvolvimento na profissão.

Gerentes de primeiro nível precisam fazer a transição para essa nova realidade. Isso nem sempre é fácil, em parte porque muitos dos que são promovidos a esse primeiro nível gerencial são técnicos. Eles se dedicaram a desenvolver a excelência na realização de determinada tarefa, não a se manter em contato com as necessidades e as expectativas dos colegas. Não passaram pela socialização no ambiente de trabalho, algo que forneceria informações e experiências úteis para um gestor novato.

Em vez dessa socialização, eles precisam conhecer as características da liderança de primeiro nível que os ajudarão a satisfazer as necessidades e maximizar o desempenho de seu pessoal.

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