Vicente Falconi

6 de fevereiro de 2018 | por Editora Sextante

Catarinense da cidade de Concórdia, o engenheiro e administrador de empresas Luiz Fernando Furlan desde jovem participou ativamente do cenário empresarial brasileiro. Seu avô foi Attilio Fontana, gaúcho nascido numa família humilde, na colônia Arroio Grande (hoje município de Santa Maria), que viria a fundar a Sadia em 1944, em Santa Catarina. Furlan começou a trabalhar na companhia da família em 1976 e chegou a presidente do conselho de administração em 1993. Afastou-se da empresa entre 2003 e 2007, enquanto ocupou o posto de ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior durante o governo de Luiz Inácio Lula da Silva, e retornou ao cargo de presidente do conselho em 2008, quando a Sadia foi vitimada por uma crise que culminou com sua venda para a concorrente Perdigão, originando a BRF. Além disso, integrou os conselhos de administração de grandes companhias como Telefônica, Amil, Kroton e Redecard. Depois de quatro décadas vendo de perto como as empresas funcionam, ele recorre a uma analogia para explicar a mentalidade de algumas delas:

Quando eu prestei serviço militar fui alojado num quartel em Lins, no interior de São Paulo. Havia uma praça em frente ao quartel e sempre tinha um soldado montando guarda ali, ao lado de um banco. Eu perguntava por que o soldado ficava na praça, mas ninguém sabia explicar. Até que um sargento antigo me contou. Segundo ele, anos antes o comandante do batalhão, que gostava de se sentar no banco ao final do dia, mandou pintá-lo e determinou que um soldado permanecesse ao lado enquanto a tinta estivesse fresca. Só que o soldado foi ficando e aquilo virou regra. Nas empresas é igual. Muita coisa é feita porque “sempre foi assim”, mas ninguém sabe o porquê.

Na década de 1990, a Sadia vivia uma situação semelhante à do soldado que vigiava o banco. Havia hábitos e tradições tão arraigados que era difícil promover melhorias. A Sadia era líder de mercado, tinha uma marca reconhecida e avançava nas exportações. Maior produtora de frangos do país, somava 15% de participação no setor. No exterior, as vendas de carne e derivados de aves, suínos e bovinos quintuplicaram entre 1980 e meados dos anos 1990. Será que nesse time aparentemente vencedor era possível – e necessário – fazer mudanças? E como seriam essas transformações?

Nessa época, Falconi foi convidado a fazer uma apresentação para o conselho de administração da empresa – formado basicamente por membros da família – e seus principais executivos sobre o movimento da qualidade total. Ao final, o Professor vaticinou que, caso a Sadia seguisse aquele método, poderia aumentar sua eficiência em até 30%. Os presentes se entreolharam e nada disseram.

Quando Falconi deixou a sala, porém, os comentários foram ácidos. Para alguns dos conselheiros, só uma pessoa sem o menor conhecimento da empresa poderia sugerir que havia tantas possibilidades de ganhos de produtividade inexplorados. Se tinha tanto sucesso em seu mercado, como a Sadia poderia ser ineficiente? O Professor devia estar delirando.

Apesar da resistência inicial – quase natural nesses casos –, a Sadia decidiu adotar os princípios da qualidade total. Uma das medidas foi despachar para o Japão um grupo de executivos da companhia. O próprio Furlan integraria uma dessas missões, em 1993, ano em que assumiu a presidência do conselho de administração – atividade a que se dedicou em tempo integral, dando expediente diário na companhia. Pouco tempo depois, Walter Fontana Filho, seu primo, se tornaria CEO da empresa e também participaria de outra missão ao Japão. A chegada de novos membros da família a posições de comando criava a chance de espanar um pouco da poeira que se acumulara na empresa. E, ainda que Fontana Filho e Furlan não tivessem uma relação propriamente amistosa, em um ponto os primos concordavam: era preciso incorporar novas práticas à companhia se quisessem garantir seu crescimento no futuro. Falconi foi contratado.

Para que todos de fato estudassem os novos conceitos que seriam implementados, o consultor sugeriu o chamado “método da cumbuca”, até hoje utilizado pela consultoria, que consiste em formar grupos de quatro a seis pessoas que devem se reunir toda semana no mesmo horário para discutir um dos capítulos dos livros de Falconi. Os nomes dos participantes são colocados em uma cumbuca e um deles é sorteado para fazer uma apresentação sobre o que foi lido. Se o sorteado não tiver se preparado, a reunião deve ser cancelada. O próprio Fontana Filho chegou a participar dos encontros. Para convencer o pessoal a modernizar a empresa e adotar novos conceitos, ele precisava dar o exemplo.

Apesar dos esforços, o começo não foi muito auspicioso. “Malhamos em ferro frio durante quase dois anos e os resultados não vinham”, afirma Furlan. “A administração entendeu o que precisava ser feito, mas quando chegou no chão de fábrica os funcionários tiveram dificuldade. O diagnóstico do Falconi foi que faltava educação básica.” Só havia uma maneira de resolver o problema: mandando o pessoal de volta para os bancos escolares. Por meio de parcerias com o Serviço Social da Indústria (Sesi) e redes estaduais e municipais de ensino, cerca de 8.500 empregados da Sadia voltaram a estudar.

Uma vez capacitados, eles puderam começar a seguir o método de Falconi. Reuniam-se nos chamados círculos de qualidade para discutir os problemas e buscar soluções. Em vez de tentar varrer os problemas operacionais para debaixo do tapete, como em geral acontece, os funcionários entenderam que problema não é algo negativo, mas uma oportunidade de melhoria. Ou, como Falconi costuma repetir exaustivamente, que gerenciar é resolver problemas e atingir metas. Pouco a pouco, expressões como “espinha de Ishikawa” e “5S” passaram a ser ouvidas com frequência pelas fábricas. “No nosso caso, o ‘S’ também era de Sadia, então as pessoas absorveram logo”, brinca Furlan. Até hoje ele diz seguir os princípios de limpeza e organização. “Ao fim desta entrevista, antes de sair da sala, eu vou arrumar as cadeiras, os copos, deixar tudo em ordem. Em casa, ensinei isso aos meus filhos e netos.”

Furlan recorda um dos primeiros resultados desse esforço por melhoria. Todos os dias a empresa lavava e esterilizava dezenas de milhares de uniformes dos funcionários. Eram quase 60 mil kits, compostos por cinco peças de roupa cada um – de meias a jaquetas. O volume de água empregado no processo, que exigia cinco ciclos de lavagem, era monumental. Foi então que funcionários de um dos círculos de qualidade tiveram a ideia de reutilizar a água do quarto e do quinto ciclos, que saía praticamente limpa, no primeiro e segundo ciclos de um novo lote de roupas. “A economia foi gigantesca”, diz Furlan.

Graças a mudanças como essa, a Sadia conseguiu, ao longo dos anos, estabelecer novos padrões e criar um sistema de gerenciamento da rotina que a tornaria muito mais produtiva. A busca pela qualidade tomou uma proporção tão grande que a companhia passou a estimular uma competição entre as soluções propostas pelos funcionários. A disputa contava com várias etapas – locais, regionais e nacional – e as melhores ideias eram apresentadas à alta administração. O prêmio dos vencedores era o reconhecimento público – não havia recompensa em dinheiro. Sob a orientação de Falconi, a companhia iniciou um processo de desdobramento de metas para todos os níveis hierárquicos que começaria a funcionar a pleno vapor a partir da década seguinte.

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