O que todo jovem talento precisa aprender

8 de agosto de 2017 | por Editora Sextante

Enfrente a dura realidade da lacuna das habilidades interpessoais

Talvez você esteja pensando: “Espere aí. Eu conheço alguns jovens muito profissionais, capazes de exercer o pensamento crítico e de seguir o líder.” Eu também conheço. Este é um bom momento para deixar claro que, mesmo hoje em dia, muitos jovens exibem excelentes habilidades interpessoais. O problema é que, mesmo que sejam muitos em número, eles são poucos dentro do mercado, e há uma questão de oferta e procura. E essa oferta é ainda menor entre os que possuem habilidades técnicas muito requisitadas – que por si sós já são escassos. É muito comum ouvirmos de líderes e gestores que a lacuna das habilidades interpessoais vem crescendo. E esse aumento não se verifica apenas na nova geração; na verdade, vem se desenvolvendo ao longo das últimas décadas. Os custos são altos, as oportunidades perdidas são muitas, mas o problema continua à vista de todos. E por que tem sido tão difícil resolver esse problema? Apresento três razões para isso.

Em primeiro lugar, não é possível reduzir a lacuna simplesmente contratando – não totalmente. Se você está contratando um funcionário para um cargo técnico com alta demanda e pouca oferta de profissionais, será difícil evitar todos os candidatos com habilidades interpessoais fracas. Se o cargo não for técnico, as habilidades interpessoais formarão os únicos critérios para a contratação, o que aumenta a demanda por candidatos com essas habilidades, apesar de a oferta ainda ser baixa.

A segunda razão é o fato de as habilidades interpessoais não poderem ser facilmente ensinadas ou impostas. É preciso aceitá-las para aprendê-las. Você precisa ajudar o indivíduo a se importar com elas de modo que ele se sinta estimulado a se aperfeiçoar e se concentrar na evolução.

A terceira razão é que você provavelmente não dispõe de tempo ou recursos para tirar o funcionário do escritório e fazê-lo participar de um curso para treinamento e desenvolvimento de habilidades interpessoais, nem para criar o próprio campo de treinamento para eliminar as características indesejadas e incutir as desejadas. Assim como a maioria dos gestores, provavelmente você lida com esses problemas à medida que surgem: quando um funcionário chega atrasado, tem uma conduta inapropriada ou comete um erro de julgamento; quando existem conflitos na equipe; ou quando o serviço ao cliente é ruim. Se o problema é recorrente e com um funcionário específico, você se esforça e dedica tempo a melhorar as coisas. De qualquer modo, a não ser que você seja a rara exceção, sua abordagem ao enfrentar a falta de habilidades interpessoais provavelmente é improvisada e fortuita.

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As agências de inteligência dos Estados Unidos vêm lutando contra o impacto do aumento da rotatividade entre profissionais jovens com até cinco anos de casa. Trata-se de um problema grave porque, para contratar um funcionário, os serviços de inteligência fazem investimentos bastante altos nos recém-contratados, que precisam passar por um critério de seleção sofisticado; recebem habilitações de segurança; passam por um amplo treinamento obrigatório; são instruídos sobre a natureza confidencial do trabalho e das informações a que os funcionários costumam ter acesso, etc. O que fazer quando todo esse investimento desce pelo ralo antes mesmo de o recém-contratado poder contribuir para a missão?

Um agente me contou: “Por maior que seja nosso esforço para tentar desenvolver um sistema que nos ajude a aumentar nossa taxa de retenção – prever quais funcionários permanecerão mais tempo –, ele simplesmente não funciona. Talvez não exista mais um ‘tipo’ de funcionário que fica e outro que vai embora. Receio que, hoje em dia, os jovens que permanecem no serviço secreto não o fazem por uma decisão única e definitiva, mas pensam nisso de tantos em tantos meses ou de ano em ano. Estamos fazendo uma série de ajustes, mas como é possível identificar os funcionários de alto potencial corretos e começar a desenvolvê-los para os novos papéis de liderança? Isso dificulta bastante a execução dos planos de sucessão. Com frequência, os escolhidos para uma promoção decidem pedir as contas e levam embora o enorme investimento que fizemos neles.”

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Em nossos seminários de treinamento, quando falo dessa dura realidade, os gestores começam a assentir com a cabeça e ouvem com toda a atenção. Costumo dizer: “Não tenho respostas simples porque elas só funcionam no mundo dos sonhos. O que tenho são várias soluções difíceis e apenas parciais.”

É aí que eles sabem que de fato tenho algo a oferecer. Tudo o que faço nos meus seminários é ensiná-los a imitar as práticas que os gestores mais eficazes estão aplicando com sucesso no dia a dia. E como eles têm contornado esse problema?

Acima de tudo, os gestores que têm tido mais sucesso nessa questão reconhecem o incrível poder das habilidades interpessoais – em si, nos outros, nas organizações e nas equipes. Sabem o que pode dar errado quando indivíduos, equipes ou organizações apresentam grandes lacunas nesse quesito. E o mais importante: sabem também quanta coisa pode dar incrivelmente certo – conhecem o potencial extraordinário de valor agregado – quando as habilidades interpessoais são desenvolvidas.